Бонус за нарушение стандарта. Организационно-методическое обеспечение обслуживания банком розничных клиентов

Банковские ГОСТы

Каждый уважающий себя крупный розничный банк периодически заявляет о том, что стремится быть клиентоориентированным. О том, как это реализуется на практике и существуют ли четкие стандарты, по которым можно качественно обслуживать клиентов, порталу Банки.ру рассказали в ряде кредитных организаций.

Уровень качества обслуживания клиентов измерить сложно: кому-то не лень постоять в отделении, а кого-то выводит из себя очередь из трех человек. Какие-то клиенты готовы ждать ответа на претензию в течение месяца, а есть такие, которым ответ необходим сей же час. Всем угодить невозможно. Однако в банках существуют некие стандарты, которых они придерживаются. Во всяком случае, стремятся.

Как на духу

Как правило, такие стандарты являются так называемыми правилами внутреннего пользования, и посетителям их не разглашают. Но не так давно произошел первый прецедент: Промсвязьбанк заявил, что с 1 декабря текущего года приступил к внедрению публичных стандартов качества обслуживания. Пока в Москве, Омске и Оренбурге действует «пилот», а в начале 2012 года планируется запустить этот проект по всей России.

Публичные стандарты качества обслуживания Промсвязьбанка - это в данный момент список из четырех правил, которые в кредитной организации предполагается неукоснительно соблюдать. «В офисе банка сотрудники должны обратиться к клиенту в течение трех минут», «клиенты с детьми до 7 лет обслуживаются вне очереди», «время ожидания оператора при звонке в контакт-центр банка составит не более одной минуты» и «любой отзыв о работе банка принимается в работу немедленно, обратная связь будет получена клиентом в течение трех рабочих дней по телефону или e-mail».

В банке уточняют, что в случае нарушения стандартов качества клиенты будут получать бонусы. В качестве компенсации за нарушение публичных стандартов клиент получает сувенир с логотипом кредитной организации - сейчас, например, это плед. Однако, если нарушение более серьезное (скажем, человеку приходится уж слишком долго ждать, пока к нему обратится сотрудник банка), ему могут предложить бесплатное СМС-информирование или банковскую карту с бесплатным годовым обслуживанием. В дальнейшем в банке планируют развивать линейку бонусов с учетом пожеланий клиентов.

«Возможно, к нашим стандартам близко предложение крупных торговых сетей, которые обещают вернуть деньги или вручить бонус, если качество продукта не соответствует заявленному уровню, - говорит руководитель службы стандартизации и контроля сервиса Промсвязьбанка Василиса Зульфикарова. - Но торговые сети предоставляют возмещение, оглядываясь на закон «О защите прав потребителей». Промсвязьбанк берет на себя такие обязательства добровольно». Она указывает, что за соблюдением стандартов следят не только соответствующие банковские подразделения: основными контролерами, по идее, выступают сами клиенты, которые могут оставлять отзывы на соответствующей странице сайта банка, по специальной телефонной линии, на страницах банка в социальных сетях, а также в «Народном рейтинге» на портале Банки.ру.

В Райффайзенбанке положительно оценили инициативу своих коллег, отметив, что она вызывает уважение. «Когда мы убеждаемся в том, что обещания не только красиво звучат, но и выполняются, - растет ощущение надежности, доверие и желание иметь больше общего с таким человеком или с такой организацией», - утверждает начальник управления качества обслуживания банка Нина Векслер. Она отмечает, что Райффайзенбанк намерен внедрить собственные публичные стандарты качества в будущем году.

В настоящее время, как рассказывают в «Райффайзене», у банка тоже есть некие свои стандарты, пока непубличные. «У нас есть правило, что сотрудник, который первым видит клиента, вошедшего в отделение, первым приветствует его, даже если обслуживать его будет другой коллега, - рассказывает Векслер. - Минутами и секундами этот момент мы пока не пытались регламентировать». Для клиентов с детьми, по ее словам, во многих отделениях есть детский уголок, а если такого нет - малышу обещают всегда найти альбом и карандаши.

Что касается реакции на отзывы и жалобы, то, как указывают в банке, сроки их рассмотрения зависят от ситуации. Например, если замечание касается конкретного отделения, клиенту должны дать обратную связь в течение трех дней. Если обращение клиента требует расследования или рассмотрения на предмет материального возмещения, в банке ставят себе целью найти решение и дать ответ в течение двух недель. «Если понимаем, что не укладываемся в этот срок, то связываемся с клиентом, берем дополнительное время, - говорит представитель Райффайзенбанка. - Но, когда речь идет об оспаривании операции по карте, срок рассмотрения заявления может составлять до 90 рабочих дней, так как в расследовании участвуют помимо банка еще несколько сторон».

Однако в кредитной организации не торопятся использовать принципы торговых сетей. «Мы всегда благодарны клиентам за их мнение, и мы знаем, что если в ответ на критику к клиенту обращается напрямую кто-либо из руководящего состава - от директора отделения до руководителя бизнес-направления - то это воспринимается людьми наилучшим образом, - утверждает Векслер. - Поэтому мы стараемся идти по такому пути: в ответ на конструктивную критику - благодарность, личное внимание, информация или предметные разъяснения. «Если кассир не выдал чек, то покупка за наш счет» - в эту сторону мы пока не идем».

Клиенту знать не обязательно

Некоторые банки, однако, не спешат публично объявлять свои стандарты качества обслуживания клиентов, не видя в этом смысла. «Публичные стандарты - это скорее пиар-ход, чем реальный способ улучшить качество обслуживания, - считает начальник отдела оптимизации процессов департамента сети ВТБ 24 Виктор Смирнов. - Таким образом банк как бы объявил рынку, что занимается повышением уровня сервиса и работает над дисциплиной своих сотрудников. Но само по себе это не несет нового качества для клиента - ему совсем не обязательно знать технологию, по которой работает организация, куда он обратился».

По мнению Смирнова, репутация организации складывается только из непосредственного опыта общения с ней, из соответствия фактического сервиса запросам и ожиданиям конкретной клиентской группы. «Мы ведь всегда с уверенностью можем сказать про каждую организацию, с которой в жизни взаимодействуем, - был там хороший сервис или плохой, понравилось нам или нет, - указывает он. - И мы не знаем при этом их стандартов качества, можем только про них догадываться».

По словам представителя ВТБ 24, банк не планирует объявлять о своих стандартах публично: кредитная организация инвестирует большие средства в качество клиентского обслуживания, дорожит своей репутацией и создает ее «только реальными делами». «У нас жесткие стандарты качества, и они реально работают», - подчеркивает Смирнов.

Он уточняет, что если посмотреть на статистику, то сегодня в среднем лишь каждый десятый клиент ВТБ 24 ждет в очереди более 10 минут. Как результат - в 2,5 раза сократилось число жалоб клиентов на очереди. Но, безусловно, остаются еще перегруженные отделения. «Конечно же, случаются и часы пик, - признает Смирнов. - И мы с этим работаем. А вот бонусы раздавать за ожидание в очередях точно не будем, хотя это и было бы для нас намного дешевле».

Вместе с тем в банке указывают, что их внутренние стандарты обслуживания значительно жестче приведенных выше. «Например, внимание на вошедшего клиента ответственный сотрудник должен обратить в течение 30 секунд, а львиная доля обращений клиентов у нас уже год как рассматривается по стандарту прямо на месте, - рассказывает Смирнов. - У отделений даже есть полномочия самостоятельно урегулировать небольшие финансовые разногласия с клиентом».

Он также отмечает, что у банка есть процедура, позволяющая администратору зала в критичных ситуациях отправлять клиента на обслуживание без очереди. «Применяем эту возможность только по необходимости и делаем это так, чтобы не обидеть других клиентов. Эта технология - наше ноу-хау, - говорит он. - Естественно, сотрудники стараются по возможности обеспечивать женщинам в положении, пожилым людям и клиентам с детьми максимально быстрое и комфортное обслуживание».

Альфа-Банк тоже не спешит заявлять о своих правилах публично, но, по словам директора программ лояльности и стратегического партнерства Андрея Кравца, в кредитной организации разработан, действует и постоянно совершенствуется сборник стандартов по продажам и обслуживанию клиентов. Он объясняет, что принципы обслуживания розничного бизнеса Альфа-Банка звучат так: «точность и оперативность», «вежливость и уважение», «бизнес глазами клиента», «удобство и комфорт», «прозрачность и ясность».

«Обслуживание пожилых людей и клиентов с детьми находится в приоритете, эти клиенты проходят вне очереди, если есть такая возможность, - говорит Кравец. - Кроме того, для скорейшего обслуживания можно привлечь заместителя руководителя, по возможности клиенту будет предложено оставаться в комфортном для него месте». Он также добавляет, что сотрудники отделений Альфа-Банка должны обратиться к клиенту в течение одной минуты после его прихода.

В Связь-Банке лаконично сообщили, что финансовая организация имеет установленные внутренние стандарты качества обслуживания клиентов, которые основаны на тайминге бизнес-процессов.

Запрос в Сбербанк остался без ответа.

Татьяна ТЕРНОВСКАЯ, Banki.ru

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические и организационные аспекты дистанционного банковского обслуживания. Основные проблемы и направления развития электронных банковских услуг на российском рынке. Разработка эффективных механизмов взаимодействия банка и розничных клиентов.

дипломная работа , добавлен 07.12.2014


Исследование основ банковского обслуживания. Анализ и оценка качества обслуживания клиентов банка. Основные финансовые показатели деятельности городского отделения. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания, организации и оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 22.06.2015


Контроль как составляющая процесса управления качеством. Анализ состояния обслуживания клиентов в Банке "Ренессанс Капитал" (ООО). Разработка рекомендаций по совершенствованию качества контроля обслуживания клиентов в Банке "Ренессанс Капитал".

дипломная работа , добавлен 23.08.2011


Виды банковских технологий и тенденции их развития. Совершенствование современных инструментов розничных платежей, способствующих развитию в России карточной индустрии. Состав основных услуг дистанционного банковского обслуживания по сегментам клиентов.

курсовая работа , добавлен 12.09.2015


История развития VIP-обслуживания. Private banking и VIP-обслуживание. Характеристика и особенности сегмента VIP-клиентов банка. Функции и обязанности персональных менеджеров. Принципы обслуживания VIP-клиентов на примере "Алтайского банка Сбербанка РФ".

курсовая работа , добавлен 16.03.2011


Возникновение банковских услуг в Интернет. Конкурентные преимущества Интернет-банкинга перед традиционными банковскими услугами. Дистанционное обслуживание розничных клиентов Альфа-Банка. Использование Интернет-технологий в обслуживании юридических лиц.

курсовая работа , добавлен 06.04.2015


Виды банковских операций по обслуживанию юридических лиц. Оценка депозитных и кредитных операций ОАО "Ханты-Мансийский банк", оценка расчетного обслуживания юридических лиц в банке. Проектирование и разработка рекламно-информационного сайта банка.

курсовая работа , добавлен 11.11.2010

Стандарты качество обслуживания должны определять и регулировать четкие правила отношений, возникающих в процессе работы банка с клиентами. Основными целями стандартов качества обслуживания являются: обеспечение устойчивого функционирования и развития банка, повышение доверия клиентов к банку, приближение к мировым стандартам обслуживания клиентов.

Основными принципами стандартов качества обслуживания должны являться: соответствие действующему законодательству, добросовестность и профессионализм банковских работников, приоритет интересов клиентов и информационная открытость. С позиций стандартов качества обслуживания специалисты банка, осуществляя свою деятельность, должны с профессиональной точки зрения оценивать факты и обстоятельства, складывающиеся в процессе взаимоотношений, не допуская действий, наносящих ущерб интересам клиентов.

Они должны также обеспечивать надежное хранение, учет, перевод денежных средств клиентов, принимать все возможные и законные меры для качественного исполнения условий договоров и выполнения обязательств перед клиентами. Они должны избегать любого конфликта интересов, а в случае его возникновения не допускать удовлетворения собственных интересов за счет ущемления прав и законных интересов клиентов .

Уровней качества банковских продуктов и услуг;

Качества исполнения, т.е. степени удовлетворения потребностей клиентов;

Качества соответствия банковских продуктов и услуг, предоставляемых банком, внутренним спецификациям;

Соответствующего профессионального уровня компетенции работников банка (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании);

Навыков общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе);

Способности поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других);

Соблюдения места и иерархического уровня общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки);

Необходимых нормативов и их использования (умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка);

Стандартизированных банковских продуктов и услуг, единых для всей системы банка.

Таким образом, в концепции стандартов обслуживания клиентов речь должна идти о постоянном улучшении имиджа банка и о предоставлении банковских продуктов и услуг с целью повышения качества решения, предлагаемого клиенту.

Основные цели стандартов качества обслуживания клиентов заключаются в следующем.

1. Обеспечение эффективной работы банка и результативного взаимодействия с клиентами.

2. Повышение качества клиентской базы банка.

3. Формирование желаемого имиджа банка.

4. Улучшение конкурентных позиций банка.

В стандартах качественного обслуживания должны быть установлены процедуры, обязательные для исполнения персоналом банка с целью предупреждения нежелательных действий при обслуживании клиентов.

Для разработки стандартов необходима информация об основных банках - конкурентах, для сбора, обобщения и анализа которой можно использовать средства бенчмаркинга (от англ. benchmark - механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других).

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: банк должен осуществить ряд последовательных шагов, которые и должны привести его к желаемому результату. Количество шагов может быть разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы.

Процесс бенчмаркинга включает следующие основные этапы:

1) выбор банковского продукта, услуги или процесса для сравнения;

2) определение основных критериев оценки;

3) выбор банка - эталона для сравнения;

4) сбор информации;

5) анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных;

6) адаптация и применение лучших практических разработок, установление задач, использование полученного опыта.

Бенчмаркинг начинают с изучения внутренней среды банка. Первый шаг - это выявление ключевых факторов успеха. Важно понять, что в банковском продукте или услугах банка является самым привлекательным для клиента. Например, это качество банковских продуктов и услуг, приемлемые ставки и тарифы, уровень сервисного обслуживания.

После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на ключевые факторы успеха. Допустим, качество банковских продуктов и услуг, ставки и тарифы у банка на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение сервисного обслуживания. Следующий шаг - поиск банка - эталона, в котором данный процесс (например, сервисное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора информации. При этом главное - выяснить в деталях, как организован процесс сервисного обслуживания в этом банке - эталоне, и объективно сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не приблизительно, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это могут быть:

Количество центров обслуживания клиентов и режим их работы;

Среднее время обслуживания одного клиента, среднее время осуществления банковских операций;

Квалификация персонала;

Количество жалоб и нареканий клиентов и т.д.

Следующий этап - анализ информации.

Цена, которую придется заплатить за перестройку банковских бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. Поэтому необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.

Для разработки стандартов качества обслуживания необходима следующая основная информация о банках - конкурентах и клиентах:

Уровень сервиса в банках - конкурентах;

Условия работы банков - конкурентов;

Потребности клиентов в основных банковских продуктах и услугах;

Чем клиенты банка довольны и чем - нет;

Причины ухода клиентов из банка;

Проблемные вопросы клиентов.

Разработка стандартов качества обслуживания клиентов в банке может включать пять основных этапов.

I. Разработка концепции и стратегии стандартов обслуживания и определение ситуаций взаимодействия с клиентами, которые необходимо стандартизировать. Например: разрешение конфликтной ситуации, звонок клиенту по телефону, деловые переговоры, работа с документами, переговоры с клиентами и т.д.

II. Оценка существующего уровня качества обслуживания в банке, выявление потребностей и ожиданий клиентов по качеству предоставляемых услуг, оценка имеющихся отклонений в потребительских ожиданиях и определение первичных, стандартов качества обслуживания клиентов .

III. Установление в ситуациях, которые были определены на первом и втором этапах:

Слабых мест во взаимоотношениях банка с клиентом;

Зон качества обслуживания: «критических», «нейтральных» и т.д.

Количественных и качественных характеристик (параметров) качества услуг, норм (например, допустимых сроков осуществления основных банковских операций, правил деловой этики, времени оформления банковских документов, количества рекламных материалов, необходимых для первых переговоров с клиентом, и др.);

Требований к знаниям, умениям и навыкам сотрудников банка;

Правил (например, правила оформления деловых бумаг, деловая переписка, договорные документы, а также правила делового этикета и описание последовательности действий в различных ситуациях).

IV. Разработка проекта первичных стандартов качества обслуживания клиентов.

V. Последний этап включает:

Обсуждение проекта первичных стандартов с сотрудниками банка;

Внесение предложений, корректировок;

Документальное утверждение руководством банка итогового варианта;

Доведение информации о введении стандартов до всего персонала банка и до его филиалов;

Проведение обучения стандартам сотрудников.

Важнейшим условием введения стандартов качества является то, что они должны быть едиными для головного банка и его филиалов.

Введение стандартов и обучение им сотрудников банка - важное, но не достаточное условие для того, чтобы установленные регламенты работали. Поэтому необходимо разработать систему контроля исполнения стандартов, а также регулярного обучения сотрудников банка. Важно введение изучения стандартов в программу адаптации к работе новых сотрудников банка.

Стратегия стандартов обслуживания должна показывать, что и как необходимо делать в банке для достижения целей, поставленных руководством банка. Важнейшие компоненты стратегии: регионы (где работать), банковские продукты и услуги, клиенты, конкуренты и филиалы («что мы из себя представляем»).

Специфика банковского продукта заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, для которого предназначается данный продукт. Для реализации своих экономических целей клиент банка прежде всего обращает внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объемов продаж и доходов, каждый банк стремится реализовать именно тот ассортимент продуктов, который позволит ему достичь намеченных целей.

Таким образом, в стратегии качественного обслуживания клиентов банку необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а тому, как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют три основных фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, денежные переводы, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые позволяли бы своевременно предлагать сезонные продукты и одновременно направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия банка для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений банка.

Таким образом, предложение банковских продуктов и услуг становится необходимым условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию

стандартов качественного обслуживания входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо и улучшение отношений с клиентурой.

Сегмент: важным моментом является процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости может сужаться до персонификации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность клиенту воспринимать продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.

Наиболее важной на сегодняшний день является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями банка в целом. Она предполагает определение и формирование такого набора банковских продуктов и услуг, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним.

Необходимо проанализировать, какие из существующих банковских продуктов и услуг можно было бы обновить как для закрепления уже существующей клиентуры, так и для привлечения новых клиентов.

Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Эта стратегия позволяет планировать продажи, оптимально использовать ресурсы банка и лучше понять ожидания клиентов.

Если клиент чувствует, что его самые разнообразные запросы в банковских продуктах и услугах могут быть качественно удовлетворены по приемлемым ставкам и тарифам, это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о банке на рассматриваемом сегменте рынка.

Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений с банком, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, в обслуживании обходится банку дешевле и, соответственно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с персоналом банка.

Персонал банка, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать полной информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных банковских продуктов и услуг, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. В конечном счете речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер.

Клиенты, удовлетворенные обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж - они рекламируют банк своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по расширению клиентской базы.

Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных банковских продуктов и услуг, но случаются и так называемые «импульсивные покупки». В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке .

Стандартами качества обслуживания следует предусмотреть создание таких возможностей для клиента, чтобы он не чувствовал, что теряет зря время в банке. Во-первых, вводимыми стандартами надо сократить время его ожидания до минимума и, во-вторых, обслуживать его быстро и качественно. Для этого в стандартах качества на основе разработанных норм обслуживания должно быть предусмотрено увеличение по возможности числа сотрудников фронт-офиса. Желательно предусмотреть установление банкоматов, систем обслуживания клиентов на дому, автоматических кассовых аппаратов, терминалов для производства платежей в месте совершения покупки. Стандартами качества обслуживания должны быть предусмотрены и следующие дистрибутивные каналы, которыми может пользоваться клиент банка:

Внутренние помощники-консультанты, советники и др.;

Внешние «помощники» - клиенты, «ускорители» (магазины, аэропорты, туристические агентства и т.д.), встречи и собрания.

Для того, чтобы эффективно продавать свой продукт, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками банка. Таким образом, персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов.

Многочисленные исследования и практика работы крупных зарубежных банков показывают, что эффективность и прибыльность банковского бизнеса во многом связана с деловой культурой и этикой поведения, присущей банку в целом. В большинстве крупных банков мира принципы и правила деловой этики и корпоративного поведения оформляются как рекомендательные документы. Поэтому, как составную часть стандартов качества обслуживания клиентов необходимо разработать и принять нормы деловой этики. Они должны определять и регулировать правила отношений, возникающих в процессе деятельности банка с клиентами.

В частности, стандартами качества должно быть определено, что сотрудник банка доводит до сведения клиентов всю известную ему и необходимую клиентам объективную информацию, связанную с осуществлением поручений клиентов и исполнением обязательств по договору; в том числе принимает необходимые меры для адекватной оценки клиентом характера рисков. Он не вправе злоупотреблять неосведомленностью, незнанием или неопытностью клиента .

При возникновении конфликта интересов персонал банка должен предпринимать все возможные и необходимые действия для его разрешения и максимального обеспечения интересов клиента; должен обеспечивать соблюдение служебной этики при работе с клиентами, возмещение клиенту возможных убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств перед ним.

Особое внимание при разработке стандартов обслуживания должно быть уделено качеству банковских продуктов, ценовой политике банка, продвижению банковских продуктов (услуг) и послепродажному обслуживанию клиентуры.

Вопрос качества банковских продуктов и услуг становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский продукт состоит из технического и функционального элементов.

Технический элемент касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, функциональный же представляет собой способ предложения товара. В техническом плане по сравнению с конкурентами банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне, т.е. для клиента в принципе нет особой разницы, в каком банке приобрести тот или иной продукт. Поскольку банку в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в буквальном смысле за каждого клиента, следует вырабатывать стратегии, ориентированные на отдельные сегменты клиентской базы в общем и на каждого отдельного клиента в частности. Поэтому в стандартах качества необходимо отразить вопросы создания и/или модификации банковских продуктов, которые наилучшим образом удовлетворяли бы специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволит привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате чего он будет чувствовать свою значимость для банка и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить любой его запрос.

При разработке стандартов качества обслуживания в банке необходимо провести разработку технологических карт по всем основным банковским продуктам и услугам, унифицировать и стандартизировать их. На основе стандартных банковских продуктов и услуг нужно разработать и утвердить временные и стоимостные нормы затрат в целом по продукту и отдельно по каждой составляющей его технологической операции. Это позволит банку объективно оценивать себестоимость соответствующих банковских продуктов и услуг и проводить экономически обоснованную и прозрачную для клиентов тарифную и процентную политику.

Тарифная и процентная политики банка в большинстве случаев регулируется руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контролируемых цен и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать «поглощению» одних продуктов другими. Естественно, что ставки и тарифы банка должны быть конкурентоспособными. Одной из возможностей достижения оптимальных ставок и тарифов является поддержание их в равновесии с качеством обслуживания клиентуры.

В стандартах обслуживания необходимо формализовать последовательность и конкретные процедуры того, как банковский продукт (услуга) будет предлагаться клиенту. Содействующие продвижению банковских продуктов на рынке мероприятия должны служить тому, чтобы сфокусировать основное внимание клиентов на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи можно предусмотреть использование директ-маркетинга, предоставление клиентам льготных условий на время начала предоставления услуги, бонусную систему вознаграждения активно сотрудничающих с банком клиентов и т.д.

Сегодня банковский рынок представляет собой рынок, на котором клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей в банковских продуктах и услугах. Поэтому продавец банковских услуг становится важнейшим средством влияния на процесс принятия клиентом решения. Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, основные факторы успеха. В связи с этим в стандартах качества обслуживания должны быть отражены основные требования, предъявляемые к работникам банка, обслуживающим клиентов: наличие у персонала необходимых профессиональных способностей и проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем сможет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно предусмотреть стандартах обеспечение возможности для этих сотрудников непрерывного обучения другим смежным направлениям деятельности банка: например, для сотрудников, продающих продукты розничным клиентам, - это потребительские и ипотечные кредиты, кредитные карты и т.д. Такой подход должен обеспечивать комплексность профессионального обучения и возможность постоянного повышения знаний сотрудников и их профессиональных навыков .

В стандартах качества обслуживания должны быть отработаны вопросы послепродажного обслуживания клиентуры, которое должно осуществляться работниками фронт-офиса. После открытия клиентом счета в банке за банком остается обязательство удовлетворения его дальнейших потребностей. Можно отметить, что обычно каждый сотрудник - «продавец» банковских продуктов имеет своих «естественных» клиентов, которые систематически обращаются только к нему, поскольку доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Однако очень часто сотрудник банка управляет достаточно разнородными клиентами лишь потому, что они им обслуживаются. Но если за каждым работником банка согласно стандартам норм обслуживания закрепить конкретный круг клиентов, за которых он будет нести персональную ответственность, то это приведет к лучшим результатам.

Иногда уже при входе в банк можно заметить тот стиль, который он практикует. По тому, например, в каком порядке уложены бланки и в удобном ли для клиентуры месте, можно судить о том, что в банке есть сотрудник, который за это отвечает, и в данном подразделении обращают внимание на самые простые, но очень важные для клиентов вещи, формирующие у них благоприятное отношение к банковскому заведению.

Четкая идентификация места продаж упрощает оценку (и, следовательно, выбор) со стороны клиента, то есть речь идет о разработке стандартов эстетико-формальных аспектов, характеризующих банк. В области коммуникации важно показать, представить банк. Например, если банковское учреждение придерживается концепции открытости и гласности, то снаружи оно должно хорошо просматриваться, к примеру, через стеклянные стены. В случае, когда в оформлении учреждения превалирует современный стиль, то следует выставлять в витринах терминалы, показывающие биржевые котировки, а также оборудование самообслуживания (например, банкомат). При разработке стандартов внутреннего размещения подразделений, работающих с клиентами, предлагается использовать следующие правила:

б) специальные услуги должны предоставляться отдельно, в месте, находящемся поодаль от общего потока клиентов;

в) окна для общения с клиентами следует располагать в логической последовательности в соответствии с вероятными потребностями клиентов;

г) клиента не нужно «пускать на самотек» - во-первых, чтобы он не мешал другим, а во-вторых, содействуя тем самым максимальному удовлетворению его потребностей.

Таким образом, выработка конкурентных стандаpтoв качества обслуживания клиентов позволит банку укрепить свои позиции на рынке, что является важным условием устойчивого развития бизнеса. При этом необходимо проводить постоянный контроль со6людения стандартов обслуживания с целью выявления отклонений от заданных параметров и своевременного их исправления .